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CEO必懂的7個魔鬼定律:發現這類員工,趕緊請出團隊!

  正和島  2019-04-10 00:00:00   劉潤
為什么你的公司,變成了自己曾經痛恨的樣子?

|本文由正和島原創
|首發于微信公眾號:正和島(ID:zhenghedao)

口 述:劉潤 潤米咨詢董事長 互聯網轉型專家

我是某企業的高級商業顧問,剛認識它的創始人時,公司才幾十人,現在已近千人。

創始人和高管們都感覺,如今的公司遠不如創業時那么有活力,公司正在變成他們曾經痛恨的樣子:組織越來越大,流程越來越多,考核越來越復雜,于是很想“回歸創業”。

但回得去嗎?這就像很多人成年后,總懷念孩提時代的純真,希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段,都有那個階段的活法;每個企業階段,都有這個階段的管法。以下是我總結的7個管理心法:

酒與污水定律

務必把這類員工請出團隊

負能量擴散的能力,十倍甚至百倍于正能量。

打個比方,你把一勺酒倒進一桶污水得到的是一桶污水;反過來,把一勺污水倒進一桶酒里呢?得到的還是一桶污水。

不論生活還是管理中,都是一樣。也許你身邊就有這樣負能量的朋友,他們眼里的生活永遠都是灰色的,和他們聊天就是聽他們抱怨。他們像黑洞一樣,一點點拿走你的能量,每次聊完,你都覺得心累,甚至懷疑人生。

稻盛和夫說過,人有可燃型、自燃型和不可燃型三種。玩世不恭的人,就是第三種。怎么激發,都沒有善意;怎么激勵,都不會努力。

這樣的員工,管理者應該盡量從團隊里請出去,或者限制使用。他們和公司沒有一致的目標,行為有極大的不確定性,很容易在一些關鍵事件上掉鏈子、出問題。

蘑菇定律

誰跟我談戰略,我開除誰

網傳一個故事:華為有一個剛入職的新員工,對工作充滿激情,非常努力上進,他在工作中發現了很多戰略和管理上的問題,憂心忡忡。于是,他非常認真地給任正非寫了一封“萬言書”,談自己對華為經營戰略的看法和建議。

任正非十分感動,然而拒絕了他的建議,并且批復:“此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。”

很多人可能會大跌眼鏡:怎么可以這樣啊?但會這么做的人,何止是任正非。馬云也說過類似的話:剛進入公司三年的員工,不要談戰略,先把戰術做好,再考慮戰略的問題,誰跟我談戰略,我開除誰。

為什么會這樣?這就涉及對新員工的管理和培養問題。新人成長過程都會經歷“眼高手低”的階段,每個在運動會上賣過零食的同學,都覺得自己有商人的基因;每個學生會干部,都覺得自己洞悉管理之道;每個失戀過的人,都覺得自己看透了人性。

現實中,他們在公司像蘑菇一樣,縮在角落,只做簡單、重復的事,沒人管、沒人問。有人把這種狀態,叫作“蘑菇定律”。

所以,對于年輕的新員工,管理者應該給他們足夠的關懷和鼓勵,培養他們從簡單、務實的事情做起,嚴格要求,促進他們快速成長。現在越來越多的國內企業,學習外企的“管理培訓生”計劃,來培養一些有潛力的“蘑菇”。

套娃定律:

兵熊熊一個,將熊熊一窩

很多管理者嘴上不說,但在用人上經常出現一個問題——“套娃現象”,顧名思義,像套娃玩具一樣,一層比一層小。

如果招到一個比自己優秀的人,他們心里通常會有一種擔憂:這個人有一天會不會取代我?他們的安全感都建立在“我必須是整個部門最優秀的”基礎之上。這就導致從選人階段開始,管理者會阻止更優秀的員工加入。越平庸的管理者,越是如此,這就是所謂“兵熊熊一個,將熊熊一窩”。

美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著:“安息在這里的是,一位知道選用比他能力更強的人來為他工作的人。”卡耐基之所以成為鋼鐵大王,并非由于他本人有什么過人的能力,而是因為他敢用比自己強的人,并能激發他們的長處。

中國歷史上的這方面典型是漢高祖劉邦。劉邦承認自己謀略不如張良,治國不如蕭何,打仗不如韓信,但坐上龍椅的偏偏是他。

作為CEO,要時刻反省自己:我是不是套娃現象中最外面、最大的那個套娃?

貝尼斯定律:

人才是公司最可貴的資產

我遇到過這樣一位老板,我們聊著聊著,他突然冒出一句話:“我的公司最大的問題,就是員工和我的差距。”

我被他一臉恨鐵不成鋼的神情驚呆了。顯然,他認為,公司發展遇到的問題是“這屆員工不行”,阻礙了他本可以獲得的更大成功。

真的怪他們嗎?你付給員工5000月薪,就別指望月薪2萬的職位要求。

應該怎么辦?讓員工越來越值錢。不要把員工當成消費品,試著把他們當成投資品。工作是消費,培訓是投資。著名企業管理學教授沃倫·貝尼斯說:員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。

具體可以考慮使用7-2-1模型”,就是對員工培訓的投資,70%來自“工作中學習”,20%來自“向他人學習”,10%來自“正式的培訓”。

幾乎所有的世界500強公司都信奉“貝尼斯定律”,把人才當投資品。新加坡航空每年花1億美元培訓員工;美國聯邦快遞基層員工每年能拿到2500美元去念書;IBM的人均培訓費為每年3000美元。

旁觀者定律:

責任除以二等于零

我在一家公司擔任商業顧問,有一次開會,幫助他們梳理管理架構、梳理到責任分配時,我大吃一驚。這家公司最重要的業績責任——銷售額和利潤,是由營銷副總裁和產品副總裁兩個人同時承擔的。

社會心理學有個概念——旁觀者效應,一個人被要求單獨完成任務,他的責任感會很強,但如果幾個人被要求共同完成,每個人的責任感將大大減弱。這對企業的傷害巨大。如果你覺得這件事需要很多部門共同協作,你也確實安排了各部門職責,但還是要指定一個最終責任人。

另外,權力是熱的,責任是冷的。如果不干預,責任會下沉到最基層,權力會上浮到最頂層管理者,造成基層有責無權,頂層有權無責,換句話說,“做好了是上司的功勞,出了問題就甩鍋給下屬”。

上級指派下屬,下屬做砸了,上級還是要承擔責任。因為上級的責任,是所有下級責任的總和。這也是為什么一些重大事故發生后,高官必須引咎辭職。

拜倫定律:

別把授責當授權

美國內陸銀行總裁D·百倫說:授權他人后,就完全忘掉這回事,決不去干涉。也就是中國人常說的——用人不疑。

很多管理者誤把授責當授權。這事員工負責,失敗了員工承擔責任。至于決策權,如果員工的決策和老板一致,聽員工的;和老板不一致,聽老板的。

授責,不授權,是對拜倫法則的最大誤解。一定要懂得,授予與責任匹配的權力。優秀的領導,授權時甚至保留一些責任,萬一失敗了,主動承擔部分責任。

美國著名橄欖球教練保羅·貝爾曾說過:“如果有什么事情辦糟了,那一定是我做的;如果有什么事情做得很好,那一定是我們一起做的。這是我們取得比賽勝利的秘訣。”

授權,授的是決策權,即面對目標,選取路徑的權力。也就是說,定義了結果后,就別對怎么走指手畫腳。很多人都遇到過這樣的副駕駛。你開車,他比你還緊張:剎車剎車,左轉左轉,靠右靠右。你說:“那你來開吧。”他說:“你開你開,我信任你”。

既然授權給了司機,就閉嘴做個“安靜地拿著地圖的副駕駛”。

每個上司都喜歡給自己補臺的下屬,同樣地,每個下屬也都喜歡給自己搭臺的上司。

不值得定律:

命令式管理已過時

什么是不值得定律?就是如果你覺得一件事不值得做,你就不會把它做好。

不值得定律,是用人時最重要的定律之一,它要求管理者必須賦予每件事值得做的意義,而不是模仿戰爭片說“這是命令”。

即便是軍隊,也非常注重賦予戰爭以意義。電影《勇敢的心》里有個場景,大戰即將開始,威廉·華萊士在陣前說:告訴我們的敵人,他們或許能奪走我們的生命,但永遠奪不走我們的自由!

做任何一件事情,都有What(做什么)、Why(為何做)和How(怎么做)三個部分。最差的管理者,只告訴員工做什么;好一些的管理者,教會員工怎么做;最好的管理者,會告訴員工為何做。

結語:

夢想歸夢想,績效歸績效

管理,不永遠都是大團圓結局;管理,還要時常做出真正艱難的決定。

不管是激發善意、設計系統,還是知人善用、反求諸己,管理最終都要對績效負責。真正對績效負責,一定要懂得平衡三件事。

第一,功勞與苦勞。有人常常說:“我雖然沒有功勞,但是也有苦勞。”大部分人可能只關注自己的付出,并不關心付出的效果。但作為管理者要清楚,可以為苦勞鼓掌,但是為功勞付錢。

第二,夢想與現實。活著,是目的還是手段?當活著不是問題的時候,活著是手段,意義才是目的。可是,當活著都成問題了,這時,活著就是目的本身。

企業也一樣。賺錢,是目的還是手段?當賺錢不是問題的時候,賺錢是手段,夢想才是目的。可是,當賺錢都成問題了,賺錢就成了目的本身。

第三,理論與實踐。每過一段時間,管理界就會流行一些新鮮、有趣的管理理論,很多人像追星一樣追逐這些理論,甚至像研究“一根針尖上可以站幾個天使”一樣,鉆到牛角尖里。

德魯克說:管理首先是實踐。有用的,就是好的。新的、漂亮的,不一定就好。

文章轉載自正和島(ID:zhenghedao),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系正和島授權。

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