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5個絕招,把庸才員工變人才

要達成大效果,只有靠小事情的累積。

有時為了做出成績,領導者會著急甚至揠苗助長,但事實是員工不可能一下子就成長。

就像我們不可能一下子就站在山頂——開始時連登山鞋都不會穿,只是在山腳徘徊,但只有經過這種過程,最后才可以一點點登上山頂。

要讓他們將好的行動持續,最終產生結果,有了結果就能產生自信,就會再進一步自發性采取行動——做到這個程度需要上司的仔細引導。

要銘記的是,有意識地引導和培養下屬是上司的職責。

而如何引導則需要一些小技巧。

01 員工的行動體現你的價值

即使只有一名部下,對于這個部下來講你就是一個出色的領導。

經營者是企業的領導,主管是某小組的領導。企業里會有各種不同的領導,在成長型組織里一定會有能力強的中層領導。

特別是在日本企業,認為作為中層領導的主管的行為左右著公司的命運也不為過。

經營者看大局,很難深入到現場。現場的中層領導具體承擔著實現公司目標的任務。

那么,優秀的中層領導是怎樣的呢?

美國有一本著名的暢銷書《Measure of Leader》,書中描述了對于領導能力的計量方法。

這本書里說明了計量領導能力最好的方法是“計量部下的行動”。

書中還寫了這樣的內容:“自己說自己優秀的領導,實際上是因為沒見到過優秀的人。”

也就是說,即使不說自己優秀,看一看部下,對于這個領導是否優秀就會一目了然,部下是你的一面鏡子。

作為中層領導的主管,有必要客觀地觀察一下自己的部下。

你的部下在采取什么樣的行動?

是否在做著實現公司目標的行為?

如果認為“不,他們和我們不同,還是經驗很少的部下。

這樣要求他們,他們也做不到”的話,那么這個領導也可能和部下一樣沒有為公司做貢獻。

“部下不行,但是自己是公司不能離開的存在”,這種認識只不過是一種幻想。

部下是根據領導的指示行動的。

因此,給部下發出正確的指示,讓部下參加到實現公司目標的事業中,讓部下出成績,這才是你的使命。

你是否完成了這個使命,是通過部下來評價的。

但是,就像部下不能選擇上司一樣,上司也不能選擇部下。從你的角度看,有時也會苦惱“如何讓這個部下為公司做貢獻”。

為了讓部下做出成績,你必須和他們正面相對。這里面既需要愛,當然有時也需要嚴厲。

在某食品零售企業,1名25歲的現場銷售人員根據個人判斷對于特定顧客的多次退貨要求進行了應對,由此產生了問題。

這個銷售人員錯誤理解了公司口號中“顧客第一”的意義,將顧客放在第一位考慮。

通過這種做法提高顧客對企業的評價,只有與提升企業業績聯系在一起才有意義,而不是說為了顧客的利益,可以不顧及公司的損失。

關于“員工滿意度”也是一樣的。

公司期待的是,通過提高員工滿意度來提高生產效率,而不是只想做一個“令人快樂的企業”。

必須讓部下看清商務的本質是什么,再進一步,就是要讓他們從經營者的角度看問題。

現在的主管和部下,都有可能在不久的將來站到更高的立場,進入公司的中樞位置。

因此,從現在開始,他們就要培養站在更高立場看問題的能力。

你作為主管,如果能以部門經理的眼光去行動,你的部下就會以你現在的眼光去行動。

主管以部門經理的眼光行動的話,部下就會以主管的眼光去行動。

02 用數字進行“具體指示”

對你而言,什么時候能夠實際感覺到“部下成長了”呢?

“不知不覺中能夠勝任重要工作了,我感到很吃驚。”

“他一個人就能把我沒說的都做了。”

如果是這種情況的話,你作為上司就不能只是單純地感到高興了。

在他們成長的過程中,你也許沒有參與進去。

實際上部下的成長都是逐漸累積,讓上司吃驚的戲劇性急速成長幾乎是不存在的,如果這樣期望就是不負責任的上司。

“大變身”的人的確是存在的,但即使這樣,也是一些眼睛看不到的小成長累積起來的,直到某一天,這些變化可以清楚地顯現出來,而絕對不是突然出現的。

那么,為了讓部下累積這些小的成長,應該怎么做呢?

要做到這些,只有靠小事情的累積。

主管要對這些小事情要發出具體而明確的指示,還要盡量將這些小事情分解成更小的行動指示給部下。

比如說,對苦惱于提高銷售業績的部下,想要給他提供成長的機會,只是說“努力吧”之類鼓勁的話毫無意義。

上司要搞清楚部下在哪個地方出了問題。

根據需要,有時候上司要和部下一起進行現場模擬,找出問題所在。

這樣做了以后,如果是談話方面有問題,可以具體教給部下怎樣引出話題以及實際的說詞,還要告訴他聲音的大小和視線的位置。

如果因為在此之前這個部下給顧客留下初次印象不好而不能順利推進工作的話,要從頭發的整理到領帶的結法等方面進行具體指教。

有很多上司錯誤地認為“讓他按自己喜歡的方式去做就會成長”。

這種方法只適用于非常少的一部分本來就很優秀的部下,有80%的部下,讓他模仿優秀的人(也就是上司)才能成長。

“放手讓你干了,你就按自己喜歡的方式去干吧!”說這種話的上司看上去很有風度,他們自認為自己器量大。

但是,這是一個很大的錯覺——

真正器量大的人不會在意別人是否認為自己器量大,別人怎么看自己并不重要,重要的是部下能否得到成長,這樣想的上司才真正是器量大的人。

為了促進部下的成長,上司必須說“細節”。

但是,這和碎嘴子似地找部下的錯絕對不同,而是為了讓部下更容易理解,給部下發出具體詳細的指示。

為此,最好要有意識地使用“數字”。

● 不說“早點提交”,而是說“今天3點之前提交”。

● 不說“要多訪問顧客”,而是說“1天訪問5個顧客”。

● 不說“每天讀書”,而是說“每天讀30分鐘書”。

而且,部下做到這些以后,要立刻進行表揚,加以認可。

即使部下提交的資料中有不完善的地方,即使訪問了顧客但是沒有簽約,但是,對于指示采取了行動本身就是件好事情。

如果對此說出類似于下面的話,“這是什么呀,這個資料,完全不行”“什么時候可以簽約”,而先將否定的反應反饋給部下的話,這種好的行動就無法持續下去。

部下不是一下子就能成長的。

要讓他們將好的行動持續下去,最終產生結果,有了結果部下就有了自信,就會再進一步自發性地采取行動。

將部下引導到這個程度是上司的職責,這一點要銘記在心。

以有風度作為目標的做法只是自我滿足,部下滿意的是仔細教給自己方法的上司。

03 通過案例學習提高“問題解決能力”

上司對部下的成長期望各種各樣,像“希望提高溝通能力”,或者“希望鍛煉一下創新的能力”之類。

對于自己培養的部下,很多上司希望他們有“有解決問題的能力”。

在工作現場,每天都會產生新的問題,如果沒有應對這些問題的能力,就會感到工作很難做。

應用能力也常被提起。

某廠家的管理人員嘆息道:“我的部下不能從一次失敗中學到很多的東西,沒有應用能力。”

但是,“應用能力”是在期待怎樣的效果時使用的呢?

如果是指不管發生任何事情,部下都根據自己的判斷解決問題,那么部下有“應用能力”就有點危險。

上司對部下所要求的解決問題的能力,不是指部下擅自去行動,而是指不管遇到任何問題,都采取上司所希望的方法去解決。

要想做到這點,上司最好讓部下看看自己經歷過的對很多問題的解決案例。

上司必須讓部下掌握的技能實際上有3種。

● 第一個技能是“運動技能”,就像字面意思一樣,是指肢體的動作。

在工廠生產或包裝產品時,上司要將肢體的動作親自示范給部下看,對部下進行指導,直到他們能夠做出同樣正確的動作。

如果做不到這一步,就很有可能生產出不良產品或者發生事故。

在教部下運動技能時,重要的是要讓部下從簡單的事情做起,不能一開始就讓他做很難的事情,從而有不好的失敗體驗。

否則部下就很有可能萎縮,肢體動作就做不好了。

● 第二種技能是“態度技能”,也就是作為社會人的行為方式。

就像“打招呼”“整理裝束”這樣的看上去很基礎的內容,如果不提供明確的基準,部下也很難做準確。

在教部下態度技能時,說“你的態度不好”是不行的。

因為這樣,部下會感覺到人格受到了否定,會將自己的心關閉起來。

● 最難教的是“認知技能”。

認知是人腦子里面的技能,要想證實部下是否真正理解了某件事是很困難的。

認知技能進一步細分,可以分成“記”“說寫”“解決問題”這3個領域。

關于“記”,每個人從學生時代開始,都有適合自己的記憶法。因此,讓部下按照自己擅長的方法去“記”就可以,不需要上司教。

那么,“說寫”是怎樣的情況呢?像和交易方及顧客的談話、報告書和報價單等,這類東西最好是沿用上司使用過而且成功了的范例。

“在銷售成交時我有一定會說的臺詞……”“你是不是應該把我拿到合同時的報價單復印一下”,如果能像這樣采取和上司相同的行動就可以了。

做到了這個程度,如何“解決問題”就很明確了,就是將以前發生過的問題和解決這些問題的案例盡可能多地讓部下學習。

比較一下學習過3個案例的部下和學習過100個案例的部下,后者解決問題的能力要高很多。這也是理所當然的。

很多部下學習過的案例可能都太少,上司只教給過他們3個案例,卻要求他們去處理10個問題。

為了部下的成長,將原來自己所討厭的經驗充分利用起來吧。

04 讓員工聽一聽失敗故事

你對自己的部下說過多少自己失敗的經歷?

只把出色的成功故事講給部下聽,是不是忘了讓他們聽一聽你失敗的故事呢?

有的上司有下面這些擔心:

“把自己失敗的故事講給部下聽的話,他們會不會看輕我呢?”

“從部下的成長角度看,如果講失敗的故事,會不會反過來會影響他們的成長呢?”

但是,這是把意思理解反了。

當然,部下會崇拜能干的上司——與總是失敗、無精打采的上司相比,部下會希望自己能夠在卓有成效的上司手下工作。

但是,與此同時,他們也知道,永遠成功的人是不存在的。

因此,對于只會談自己成功故事的上司,他們會覺得上司在哪個地方說謊了。

另外,對于把曾經的失敗經歷講給自己聽的上司,部下會感覺到上司信任他們。

他們也會認為上司是“器量大的人”。講自己失敗的故事,一點也不會把部下對你的評價拉低。

更重要的是,對于很難取得自己預想成果的部下而言,讓他們知道“任何人都會失敗”是重要的。

很多部下比你想象的要脆弱,一點小事就會使他們心情波動。即使滿懷希望地行動著,他們對自己的工作依然不自信。

現在出色地履行主管職責的你,剛參加工作時,應該也做過很多讓上司批評的事情。正因為有了這些經歷,才有了現在的你。

但是,你要是不把自己失敗的故事講給部下聽,部下就不知道你當時的情況。

因此,如果他們失敗,就會留下負面影響,他們很可能會想,很難成為像你那樣的人。

對他們而言,失敗是令人恐懼的事情。

他們這一代人從孩子時期,就被家長保護著不失敗,學校教育中也沒有讓他們品嘗過挫折。

實際上你對你的部下大概也有這樣的感覺吧:

“什么呀,到底是沒有好勝心,還是膽怯……”

“再大膽一點就好了,稍有成績就停止不前了。”

但是,他們之所以成為現在這樣,也許是害怕失敗而萎縮所造成的。

你有必要用自己的經驗,教給部下“失敗是什么”“怎樣從失敗中吸取經驗教訓”。

不對部下提出過分的要求,在培養過程中,要愛護他們,但是,這樣做,部下就失去了和“失敗”接觸的機會。

因此,上司才要將自己寶貴的失敗經驗和部下共享。

現今培養部下時,不管任何事情,上司說出“隨便學吧”“看上司的背影”這類的話都行不通。

將失敗認真地告訴部下,這看上去繞遠了,但是,卻也是真正讓部下成長的道路。

05 用過程而不是結果做評價

有一段時間,有一個詞匯在企業的人事評價方面被頻繁使用,即能力勝任素質(competency)。

這個詞匯現在銷聲匿跡了。能力勝任素質直譯過來就是能力和適應性,被理解為“業績好的人的行為特性”。

但是,在能力勝任素質評價的發源地美國,這個詞已經過時了。

這是因為決定能力勝任素質的“行為特性”非常曖昧,沒有在真正意義上聚焦于行為,不能與客觀的評價掛鉤。

例如,作為希望員工擁有的素質,在能力勝任素質中,經常用到“具有引領團隊的領導能力”“可以提出獨創性的提案”“可以積極進行溝通”這一類的表述。

的確,業績優秀的人應該兼備這些素質。但是,這些到底是一些什么內容,沒有落實到具體行為,不同評價人員的解釋會有很大不同。

實際上,現場部下們的感覺是“和A系長相比,B系長更能正確地指導我們”,但是主管會評價“和老實的B相比,體育會系的A有領導能力”。這種情況很常見。

這樣一來,主管“對B系長的評價是根據什么標準來的,很難理解”,這就會在員工之間產生不公平的感覺。

“自己沒有被公正地評價”這種想法對于員工而言是不能忍受的,經常有人因此離開公司。

因此,上司就會不由自主地采用“以結果來評價”的方法,單純根據銷售數字決定漲工資、獎金、升職。

但是,這種做法看上去似乎很公平,其實不然。

即使都是銷售同一產品,由于銷售人員所負責地區的情況不同,原本條件就不一樣,不能不加區別地進行比較。

在某個地區以高銷售額而自豪的人,調到其他地區后,可能銷售額不到原來的一半,這種事情時有發生。

當然,對于取得了好結果的人,應該給予相應的評價。但是,不要忘記的是要對過程進行評價。

我們不可能一下子就站在山頂。

開始時連登山鞋的正確穿法都不知道,只是在山腳下徘徊。但是,經過了這種過程,最后才可以一點一點地登上山頂。

在工作過程中,如果采取了正確的行為,就能到達比現在還高的地方。如果采取了錯誤的行為,就會停留在比較低的水平上。

也就是說,在過程中采取什么行為,就決定了在不遠的將來取得什么樣的結果。

對過程進行評價,從提高員工水平的意義上來說是非常重要的。

成為主管以后,在遇到發獎金之類的情況時,要求對部下進行人事評價的情況和成為主管以前相比,增加了很多。

在做評價時,你會對部下的哪些地方進行判斷呢?

會不會不由自主地給予和自己投緣的人過高評價,而對于難于溝通的部下,確定為“沒有干勁”呢?

或者,有沒有“為了避免發生上面的失誤,而是只看數字”的現象呢?

如果只是根據結果評價的話,對業績最好的員工的評價不會變,但是,如果他們離開團隊的話,你就會陷入很大的窘境。

你應該牢牢盯住的是部下的行為,在部下采取了好的行為時,要給予好評,在沒有采取好的行為時,可以提出適當的建議。

關于作者:石田淳,日本研究行為科學管理人。日本行為科學管理研究所所長。株式會社WILLPM International創辦人、總經理兼高經營責任者。

本文摘編自《培養下屬的藝術》,機械工業出版社出版,內容有刪減。華章管理(ID:hzbook_gl)原創首發,轉載請聯系授權。

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